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ｅラーニング
2001年10月に開かれた「Online Learning 2001」では、ビル・クリントン前大統領が基調講演を務め、カンファレンスを盛り上げた。インターネットバブル崩壊後、インターネット関連の展示会の参加者は激減しているが、このカンファレンスでは参加者は年々倍増しており、ｅラーニングが大きな注目を集めていることを示している。
ｅラーニングとは、インターネットなどネットワークを利用した、従来の集合教育とは違った新たな教育手法である。アメリカでは学校教育、生涯学習教育、企業研修などにｅラーニングが導入されており、企業の24％がｅラーニングを導入しているという。その市場規模も、企業研修だけで2000年の23億ドルから、2005年には180億ドルにまで拡大すると見られている。
日本でも、2001年は「ｅラーニング元年」といわれた。日本でｅラーニングの普及が本格化してくるのは１、２年後であるとの見方もあるが、その認知度や注目度はすでにかなり高い。調査会社のｅラーニング実態調査によるとｅラーニングの認知度は70％近くに及んでいた。つい２年ほど前は一握りであったeラーニング提供企業も、今では乱立気味だ。海外ベンダーの日本進出も著しい。日本のｅラーニング市場も2003年に約1100億円、2005年には約3100億円に達すると予測されている。また、インフラの面でもＡＤＳＬが急速に普及しており、ブロードバンドによる高速化もｅラーニングの普及に拍車をかける一因となると見られる。
ｅラーニングを導入している企業が少ない日本では、導入効果が把握しにくいという声がよく聞かれる。アメリカではすでにｅラーニング導入によりＲＯＩ向上、コスト削減、売上増加などの事例が豊富に報告されている。ｅラーニングが既存の教育方法をすべて置き換えるわけではなく、既存の教育方法との併用によってより高い効果を得ることができる。
今後はeラーニングがナレッジ･マネジメントやｅ化していく人財管理（e-HR）の一環として位置付けられ、企業内の既存のシステムなどと統合されていくだろう。
（佐藤）
2001年初め、eラーニングの導入ですばらしい成果を収めているカリフォルニアの企業を何社か訪問した。そうした企業の導入例から、成功のポイントとして次の４点が挙げられる。
１） 企業文化
強制しなくても社員が自主的に学ぼうとする風土が基礎。アメリカの場合、個人の業績が報酬や昇進に直結している場合が多く、スキルアップの動機づけが確立されている。
さらに、経営陣のコミットメント、人材の維持・管理は経営戦略の一環であるという経営陣の認識、会社全体の取り組みが不可欠である。
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２） 受講者へのインセンティブ
評価制度に組み込む。報酬、表彰、認定などに連動させる。また、習得スキルをビジネスニーズに直結させる。
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３） 社内マーケティング
新しい学習方法なので、ターゲットである社員にそのメリットや利用方法を理解してもらう必要がある。
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４） 複数の形での研修提供
eラーニングを導入したからといって、教室ベースの研修がなくなるわけではない。多くの企業ではオフライン研修とオンライン研修とを併用している。
また、すべてをインターネットで行うわけではなく、たとえば、外回りの多い営業担当者にはオーディオ部分だけをダウンロードし、自動車の中でも聞けるようにしている例などがある。
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eラーニングにもっとも大事なのは、インタラクティブツールを使ってコンテンツを面白く提示するというような小手先の技ではなく、企業戦略の一環としてマクロ的な取り組みだということだ。
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